Krankenhausprozesse: Zeit schlägt Kosten.

Prozesse: Zeit und Kosten

Wenn Prozesse rund laufen, stimmen auch die Kosten. Rund laufen sie dann, wenn dabei gute medizinische Qualität für den „Kunden“ (Patienten) herauskommt und wenn keine Zeit vergeudet wird. Weder durch unnötige Aktivitäten, noch durch Warten. Vielleicht gehört im Krankenhaus dazu noch die Randnotiz: mit qualitätsneutraler Erlösoptimierung. Einen gar nicht neutralen Einfluss auf die Güte der Abläufe hat dagegen die Zufriedenheit des medizinischen Personals. Ganz im Gegenteil. Sie bewirkt vermutlich den entscheidenden Unterschied, ob ein Prozess einfach nur effizient ist oder mit Blick auf Patienten und Behandlungsqualität auch effektiv, ob also für den Patienten dabei ein gutes Ergebnis herauskommt.

Was man von Fabriken lernen kann.

„Krankenhaus statt Fabrik“ ist eine durchaus lesenswerte Streitschrift tituliert*. Der Gegensatz klingt ziemlich gut, führt aber in die Irre. Vor allem ignoriert er, dass Krankenhäuser durchaus einiges von Fabriken lernen können, wenn es um die Gestaltung von Prozessen geht. Drei Impulse:

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Arbeitsplatz Klinik: Attraktiv für jüngere Ärzte?

Arbeitsplatz Krankenhaus

Man würde ja gerne mal Mäuschen spielen und belauschen, wie junge Ärztinnen und Ärzte mit Freunden über ihren Arbeitsplatz in der Klinik sprechen. Einfacher wäre es natürlich, als Krankenhaus-Geschäftsführer oder Chefarzt direkt mit seinen Ärzten zu sprechen, aber natürlich ohne mit alternativlosen Sachzwängen oder „so läuft es bei uns eben“ jede Regung zum Wandel zu ersticken. Worauf sollten sie dabei achten? Als erstes hilft eine Begriffsklärung:

Zufriedenheit – Abwesenheit von Unzufriedenheit oder Raum für persönliche Entwicklung?

Zufriedenheit hat zwei Seiten: (1) Ich bin nicht unzufrieden. Eine Situation oder ein Prozess fällt mir nicht weiter auf, es läuft eben. (2) Ich fühle mich zufrieden und bin meinem Anspruch oder Ziel ein Stück nähergekommen. Dieser zweite Zustand klingt deutlich attraktiver. Dumm nur, dass er nur dann eintritt, wenn es keine latente Unzufriedenheit mit Dingen gibt, die in die erste Kategorie fallen. Mancher denkt jetzt an den Psychologen Abraham Maslow (1908-1970) mit seiner Maslowschen Bedürfnispyramide. Erst wenn die Bedürfnisse auf einer niedrigen Ebene erfüllt sind, beispielsweise Stabilität, Angstfreiheit oder Zugehörigkeit („Defizitbedürfnisse“), kommen die Bedürfnisse auf der nächst höheren Ebene ins Spiel („Wachstumsbedürfnisse“). Das sollten wir uns klarmachen, bevor wir darüber nachdenken, was Mitarbeiter denn motivieren könnte.

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Lernen, es anders* zu machen.

Denkmuster und Lernen

Durchorganisierter Kalender? Zahlengetrieben? Keine Ruhe zum Nachdenken? Gut, die Zeiten sind schnelllebig, aber warum lassen wir uns denn so antreiben? Das macht uns auch nicht erfolgreicher und zufriedener. Mal angenommen, sie nehmen sich die Zeit zum Reflektieren. Setzten sie ihre Energie heute dort ein, wo die Wirkung am größten ist? Gerne lade ich sie zu einem Gedankenspaziergang ein (klingt vielleicht nach Muße – soll es aber auch sein):

Ziel: Das Richtige tun (ist leicht gesagt).

Vor allem Vorstände und Geschäftsführer, aber auch Chefärzte oder Pflegedirektion, arbeiten ja nicht nur im System Krankenhaus, sondern sie wollen es gestalten. Sie arbeiten also am System. Ihr Ziel ist es, das Richtige zu tun, damit die Dinge morgen besser laufen. Mit etwas Pech tun sie manchmal dennoch das Falsche. Das kann fatal sein: „The righter we do the wrong thing, the wronger we become“. Das Zitat stammt von Russell L. Ackoff (1919-2009), Pionier des systemischen Denkens und ehemals Professor an der Wharton School. Günstiger ist es, die richtigen Dinge falsch zu machen. Wir machen also einen Fehler, erkennen ihn, lernen und korrigieren unser Missgeschick. Nun sind wir etwas weiter: „… we become righter“. Nur, wie merke ich eigentlich, ob ich gerade am falschen oder am richtigen Ende unterwegs bin?

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Wenn Warten die Regel ist.

Warten im Krankenhaus

Der Termin zur Voruntersuchung wurde vor Wochen vereinbart. Nun kommt man überpünktlich in die Ambulanz des Krankenhauses. Im Wartebereich ist noch genügend Platz. Alles im Lot, sollte man meinen. Doch schon bei der Anmeldung erklärt die Empfangsdame, dass es etwas dauern kann. Etwas ist ein dehnbarer Begriff, es wird wohl nicht so schlimm werden. Nach einer Stunde Warten kommt Ungeduld auf, die nach einer weiteren Stunde völligem Unverständnis weicht. Kommt man endlich doch noch dran, erreichen hingeworfene Bemerkungen wie unvorhergesehener Personalengpass oder Notfall kaum mehr das Unterbewusstsein. Trösten kann das nach den vergeudeten Stunden nicht mehr.

Muss das sein?

Die Antwort hängt davon ab, wen man fragt. Für den Arzt oder die Klinik ist das der Normalfall. Mal läuft es besser, mal schlechter, ganz ohne Warten geht es nie. Dem Außenstehenden wiederum will das nicht recht einleuchten. Ihn beschäftigen zwei Fragen:
(1) Was ist der Nutzen des Wartens für den Arzt oder die Klinik?
(2) Wo liegen die Ursachen und wie könnte man dem Problem beikommen?

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